【深度长文】商超零售企业，路在何方？（上篇）
作者：
贺晓青，科尔尼公司全球合伙人，大中华区总裁，消费品与零售行业负责人
刘晓龙，科尔尼公司消费品与零售行业合伙人
王娅欣，科尔尼公司项目经理
徐珂，科尔尼公司咨询顾问
华雨菁，科尔尼公司咨询顾问
三十年河东，三十年河西 —— 这句话用在曾经的“商超王者”大卖场身上，令人唏嘘。
曾经，超市的出现颠覆了传统的以菜市场、杂货铺为主导的渠道格局。在老百姓心中，一个“超”字代表的不仅是丰富的品类，还是优秀的品质。而作为“舶来品”的大卖场更是其中的佼佼者，一度开到哪里，火到哪里。
然而，随着社区超市等中小型业态的发展，以及电商、O2O、社区团购等新渠道的涌现，大卖场风光不再 —— 曾经的零售航母迎来了被颠覆的命运，诸多卖场品牌，轰然倒下者有之，股权转卖者有之，谋求转型者亦有之。
难道，当前的零售“时局图”，已经没了大卖场的一席之地？
其实不然。确切地说，大卖场作为远场业态的代表，就像零售版图的一块，仍然有其存在的价值；但是，传统模式的生存空间必将越来越窄。那么，对于大卖场，到底路在何方？
本文将从消费者视角展开，以大卖场为切入点，探析其转型之道。然而，大卖场所经历的种种痛点，也是中国商超零售的行业通病，希望借此文引发一些行业的共鸣和启思。
01
第一篇 消费者篇
从根因谈起，急剧变化的“你我他”
要理解大卖场面临的困境，首先应该理解消费者的变化。曾经叱诧风云的大卖场之所以走到今天，很大的原因在于没有跟上消费者变化的脚步。因此，本文将从消费者入手，去解构“你我他”在新时代的特点和需求，发掘其日常采购中的“痛点”和“痒点”，从而为大卖场的转型之路指引方向。
卖场策略应从传统的生意思维向消费者思维转变，读懂并服务好消费者
传统的零售逻辑“以货为场”，消费者只能通过有限的渠道，在有限的商品中进行选择。如今，随着渠道的增多和商品的丰富，“以人为场”的零售时代已经到来 —— 消费者可以根据自己偏好，在多样的渠道中挑选丰富的商品。因此，对于大卖场而言，如何在瞬息万变的零售环境中吸引、留住消费者，并建立独特的品牌心智，已经成为新的策略核心。
科尔尼结合一手调研数据和多年的洞察积累，将中国零售消费者进行了分组，通过消费者画像，为零售企业的策略制定提供参考。
概括而言，中国的商超消费者可以分为六大类型：精英中产家庭、小康务实家庭、已婚奋斗白领、都市悦己一族、小城享乐青年和闲适银发群体。
结合中国人口结构和行为变迁趋势，科尔尼预测在未来5-10年：从规模来看，小康务实家庭仍会占据商超零售的半壁江山，而小城享乐青年、精英中产家庭则分列第二、第三位。从增长来看，闲适银发群体的消费需求滞涨，特别是在日常生活的必需品方面；而精英中产家庭、都市悦己一族和已婚奋斗白领等人群的消费将继续领涨。站在未来看现在，为了把握未来的消费趋势，零售策略的制定者更需要关注具有引领意义的消费群体，即精英中产家庭、都市悦己一族和已婚奋斗白领。
上述六类人群不仅在规模和增速上存在差异，从消费行为的角度，也具备鲜明特点。精英中产家庭价格敏感度较低，并且为了满足繁忙工作背景下的家庭需求，偏好定期囤货。小康务实家庭的价格敏感度较高，偏好在节假日等大促时段囤货，而非节假日则以日常补货为主。与小康家庭和银发群体的功能性囤货不同，未婚人士和精英中产家庭更加重视购物体验，这一情感类需求反映在新鲜探索和休闲逛购的“痒点”上。家庭规模更小的已婚奋斗白领和小城享乐青年，则更喜欢即买即用，囤货需求并不显著。
此外，从渠道偏好的角度，年轻人群更青睐电商平台，在日常生活用品采购上对O2O平台有着特别的偏爱；而大卖场和大型超市等传统“一站式”大业态，则更受有孩家庭和银发群体的欢迎。此外，对于有强烈日常补货需求的小康务实家庭，社区中小型超市也是重要的采购渠道；而未婚奋斗白领和都市悦己人士则更喜欢便利店的快捷。
令人担忧的是，大卖场并未留住这些客群，来客数和客单价都出现下滑
通过消费者调研，科尔尼发现：商超零售的核心人群正在远离大卖场，来客数和客单价都出现了下滑，疫情期间更是如此。更可怕的是，这一“离场”趋势不仅包括新世代的年轻群体，还包括务实家庭等传统的大卖场主力客群。
究其原因，大卖场与消费者“离心”的根本在于传统的卖场模式已经难以满足日新月异的消费者需求。面对以新零售为代表的众多替代渠道，大卖场从选品、陈列、环境、服务等多个方面都相对缺乏新意，难以给消费者提供充足的到店理由。
那么，大卖场到底应该如何留住消费者、建立真正的品牌心智？
科尔尼认为，在“以人为本”的零售时代，致胜关键在于建立消费者的品牌心智，打造难以替代的特色护城河。为此，以大卖场为代表的零售业态，需要从消费者的核心诉求出发，以走心的选品、尖刀的价格、生动的陈列、舒适的环境和到位的服务，主动为消费者塑造带有明确品牌心智的生活方式。针对不同的客群，大卖场及其背后零售商的打法思路，也会有所不同。
首先，需要巩固大卖场的核心客群，避免流失，这也是大卖场得以立足的基本盘。对于小康务实家庭、闲适银发群体等传统核心人群，要在发扬大卖场实惠、便捷、齐全等传统价值的基础上，提高选品、陈列、环境和服务，以满足消费者在新奇、品质等方面的新兴需求。
其次，要以大卖场的边缘客群为重要的增长抓手，吸引这些与大卖场价值定位有着天然重合点的客户群体。其中，精英中产家庭和小城享乐青年未来的消费增速较快，并且是重要的趋势引领者，值得重点关注。上述客群的采购行为正在从囤货向即时购买迁移，且存在新鲜探索、休闲逛购等情感类诉求。因此，大卖场也应顺应趋势，抓住这些原本被忽视的关键诉求，提升创新和运营水平。
最后，以其他人群的场景化消费需求为突破口，进一步加大人群覆盖。对于已婚奋斗白领和都市悦己一族，传统的卖场模式对其的销售转化较为乏力。虽然此类消费者是未来重要的消费提速引擎，但其逛购、囤货场景相对有限，加速向即时购买迁移，且对新奇事物有强烈的偏好。因此，大卖场在满足其特殊的逛购、囤货场景的同时，可能需要突破业态掣肘，通过新业态拓展来加以覆盖。
02
第二篇 大卖场篇
用策略承接，大卖场的转型之路
在解析了消费者的变化趋势后，大卖场还是要通过门店、商品、促销和服务来推动转型，以建立清晰、独特的品牌心智。
因此，我们将进一步从店组店型、商品规划、营销促销、服务配套四大方面展开。其中，商品规划及其背后商品力的打造是核心，满足的是消费者“采购”的根本性需求。
在此基础上，通过营销促销和服务配套来进一步激发消费者的购买欲，助推销售达成。当然，消费者的多样性决定了单一的业态和门店模型是不够的，因此我们将首先在店组店型章节，探讨大卖场的业态转型方向。
#01
章节一：店组店型 ——
大卖场是唯一的形态选择吗？
随着消费行为日趋多元，单一的卖场形态已经无法满足逐渐分化的消费需求。科尔尼以传统的卖场店型为起点，提出了大卖场店型的三大演化方向 —— 极致惠民、极致逛购、极致高效。
店型一：极致惠民。传统卖场形态的核心价值在于惠民便民，为半径5-10公里内社区居民提供品类齐全、性价比高的商品。传统卖场“惠民便民”的价值内核，在中国广大的下沉市场，仍有极高的适用性和拓展空间。因此，“极致惠民”的传统型卖场仍有其存在意义，但是需要进行打法升级。其中，针对不同线级的城市，需要采用差异化的打法 —— 在高线、成熟市场，更优的选择是压缩面积，优选品类，以提高经营效率；而在低线、发展中市场，则更倾向于抢占优势选址，以获取增量的生意机会。
店型二：极致逛购。除了传统卖场的形态，未来卖场可以衍生出两大店型变体。变体之一是“重店”升级，以一站式逛购玩乐为卖点，强化线下场所的功能综合性和逛购体验性，以尽可能黏住客户，提高其店内停留的时间。此类卖场以打造规模适中的综合型的社区生活中心为目标，尤其适用于有家庭休闲和亲子娱乐需求的成熟社区。和传统的购物中心相比，这类“极致逛购型”卖场更加强调邻里亲子属性和便利生活属性，因此类似服装鞋帽、美妆个护等品类的单体店占比会显著降低，而餐饮、亲子、日常补货等相关的功能模块占比则会提高。
要成为上述逛购型的社区生活流量聚集地，不仅要把探索和体验做到极致，回归购物乐趣，还应传递独特的生活态度，用明确的品牌理念引领消费心智。比如：文和友倡导80年代市井生活，而Eataly传递的是意大利慢食生活的价值观。盒马超市的新型业态“盒马里”以及上海集市转型标杆“真如高陵集市”等，都是“极致逛购”型卖场的代表。
店型三：极致高效。传统门店的另一大变体，核心在于“重仓”而非“重店”的改造。这类门店中，前店、后仓均利用数字化工具进行升级，以赋能送货到家及B2B等业务，在为消费者提供更加便捷多样的购物渠道同时，提升门店的销售水平。“极致高效”型门店更适合以单身青年、都市白领为主的社区，尤其是落位在逛购氛围较差的工业区和开发区周围。在这些区域，消费者进店购买的意愿较低，但对快速采购、送货上门，以及深加工等便利服务的要求较高，也愿意为额外的便利支付溢价。而数字化工具和系统的赋能，使得“极致高效型”门店成为可能。
在门店端，数字化系统及工具主要覆盖商品引导、快捷支付、数字化营销等场景，以及高效的店内找货和分拣场景。在仓库端，将开辟额外的到家仓、2B仓等功能分区，辅以数字化的订单系统、库存系统、集单系统和出货系统，从而实现2C/2B、线下/线上各类业务的最佳协同，提高仓储和人员利用率，并减少日配商品的损耗。
目前，改造后的大润发、永辉、沃尔玛等，均实现了较高程度的“前店后仓”数字化升级，将部分落位适配的大卖场升级为“极致高效型”门店形态。
在“极致高效”店型的基础上，部分传统的卖场玩家已经开始探索向仓储式会员店转型的路径。比如，最近开业的麦德龙PLUS店就是其中的典型代表。
随着消费力的提升和对品质生活的追求，仓储式会员店在中国日渐成熟。不仅有山姆、Costco等海外玩家进驻、河马X会员店等新兴玩家入场，还有物美等传统卖场的试水之作，永辉、家乐福等品牌也在跃跃欲试。然而，会员店的本质不在于收取会费，更重要是如何通过特色选品等运营“硬功夫”打造护城河。科尔尼认为，要做好从传统卖场到会员店的“爆改”，需要围绕以下三个方面打造竞争力。
第一，商品力是核心竞争力，其要点在于如何在3,000-5,000个有限的SKU内做出特色，打造壁垒。为了打造商品的独特性，仓储会员店通常在自有品牌、进口商品和独家专供上面下功夫，以“推荐官”的身份，为会员精选符合其生活调性和需求的商品。以Costco为例，通常在单个品类中优选1-3个品牌，且每个品牌选择小于4个的SKU，从而精选出3,700个左右的上架SKU。又如，麦德龙新开的PLUS店明确定位25-45岁的职业女性，锚定其作为三口之家购物掌舵者的身份，以及带领全家休闲逛购的场景诉求，相应设置了专为女性定制的奢侈品柜台及美妆护肤专区、针对男性顾客的电动工具及电子商品专区，以及针对儿童的游乐场区域。
第二，供应链是护城河，也是商品力的根本支撑。为实现“质优价廉”目标，需要通过代工自营、产地直采、供应商谈判、包装优化、效期管理，甚至店仓选址等供应链抓手，在保证供应品质和效率的基础上，控制成本。传统的仓储式门店通常落位郊区且以大包装为主；但是，这种模式与中国家庭小型化的趋势存在一定的矛盾。虽然从需求端，富有创造力的消费者通过“拼单”的方法一定程度上克服了不便；但是从供应端，仍然值得卖场们思考，到底怎样的选址、包装，以及在国外约定俗成的其他要素，才是真正符合中国消费者所需的。在这个问题上，麦德龙的PLUS会员店已经尝试创新，采用比一般超市稍大一些的量贩装，便于小型家庭的储存和及时消耗。
第三，服务不是核心，但是加分项。以Costco在国外的实践为例，会员除商品折扣外，还可享受汽车和家庭保险、验光配镜等多重优惠，且高级会员每年可获得2%的返点奖励。在国内，盒马提供了养车、洗车、时尚、健身、宠物等多项延伸服务，麦德龙PLUS也提供了亲子娱乐设施。
最后，无论何种店型，消费者的感受终归要落到门店运营的细微之处，这也是本章我们想要探讨的最后一个问题。传统的大卖场门店以商品展示为核心，常常带给人“枯燥”的体验感和“冷淡”的距离感。
目前，大卖场的店内管理已经进入3.0阶段 —— 以引领消费者生活方式、传达品质生活理念为核心，试图唤起消费者的情感共鸣。因此，无论是上述的哪种店型，都需要升级门店运营。为此，科尔尼针对大卖场的店内管理，提出了“三维体验魔方”模型，帮助大卖场从原来“用产品沟通”的模式，转变为“用生活方式沟通”的模式。
在门店管理的3.0时代，店内运营是一个细节决定成败的精细工程，从消费者踏入店内的那一刻起，门店与消费者任何形式的连接，都是大卖场打动消费者的关键触点。因此，科尔尼利用“三维体验魔方”工具，结合大量的实地探访，对中国各大领先卖场的门店管理进行了全方位解析。
“三维体验魔方”包括点、线、面三个维度。“点”就是在卖场空间内设置多重唤醒点，通过点亮唤醒点来不断吸引、切换消费者的注意力和购买欲；“线”就是人性化的动线规划和合理的分区布局，使得消费者不论是何种购物诉求，都能找到一条最适合自己的行动路线；而“面”就是整体环境氛围的营造，通过色彩、声音、温度，甚至是味道等体验要素的组合，给消费者一个沉浸式的购物环境。在“点”、“线”、“面”三大维度下，可以进一步细分为5大运营抓手和20个操作细节。
篇幅所限，本文不就20个运营细节做展开；仅从中抽取几个示例，作为参考。
以入口区域为例，传统卖场的入口一般是领取推车和购物篮的位置。但是，作为迎接所有消费者的第一触点，应该在符合品牌调性的基础上，做到色彩缤纷、高频换新，激发消费者的购物欲望。
比如，盒马就把入口做成了开放式档口，通过鲜花柜台提供赏心悦目的视觉刺激，通过烘焙工坊的香气提供诱发食欲的嗅觉刺激，再从通过当季新品和鲜切水果的堆头，提供当季尝鲜的心理刺激。此外，门口还可以分区结算，让哪怕路过的消费者都可以随买随走。
再如，对于中腹部的宽阔空间，很多卖场堆放了米面粮油、干货调料等略显“无聊”的商品，容易让消费者陷入疲惫期。但是在大润发的改造店，这块区域被焕新成了一个热闹的集市空间，增加了体验、培训、制作和观摩等功能的小柜台，让消费者愿意来回逛购和驻足。
下期预告
To be continued
在《商超零售企业，路在何方？》的下篇中，我们将承接大卖场转型“四把刷子”的后“三把”—— 商品规划、营销促销和服务配套，看看如何通过高效选品打造独特商品力，如何用“尖刀”促销策略助推销售达成，以及如何用服务做好体验感的配套营造。
敬请各位读者关注。
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